Översättningsmarknaden – ett föränderligt landskap

På 1980-talet gick det inte att diskutera storskaligt företagande utan djupsinniga uttalanden om ”kärnverksamhet” och ”outsourcing”. Industriföretag och myndigheter pensionerade raskt sina anställda översättare eller avpolletterade dem på annat sätt (avgång genom döden var inte helt ovanligt på ASEA där jag arbetade dåförtiden). På kort tid omvandlades översättning från en intern stödfunktion till en oberoende konsultverksamhet som omsätter stora belopp. Hur stora? Därom tvista de lärde, men viss konsensus råder om att den internationella språkindustrin är värd mellan 40 och 50 miljarder USA-dollar per år (2017) och att översättning står för ca 70 procent av värdet (tolkning för 15–20 procent). Samtidigt har alla aktörer i branschen lyft sin professionella nivå. Vi som gör själva översättningen är möjligen inte duktigare på grammatik eller kan flera glosor än vi själva eller våra föregångare var på 1970–80-talet, men vi arbetar i en ny miljö, vi har en helt annan teknisk kunskap och kompetens att söka information och ofta har vi specifik översättarutbildning.

Sedan den tiden har översättningsbyråerna – som idag föredrar att kalla sig språkföretag och som vi i denna artikel fortsättningsvis benämner LSP – Language Service Provider – utvecklat och renodlat sin roll betydligt. Detta beskrivs pedagogiskt (men möjligen väl hurtfriskt) i boken The General Theory of the Translation Company (nov 2017), av Renato Beninatto och Tucker Johnson. Författarna hävdar att en LSP har tre kärnfunktioner:

Notabelt är att en LSP över huvud taget inte förväntas ägna sig åt översättning, utan bara åt försäljning och administration av översättning. Stora LSP har förvisso anställda översättare, men det är egentligen inte en del av kärnverksamheten, utan en praktikalitet som ska förkorta ledtiderna. Beninatto och Johnson talar även om en LSP:s stödjande verksamheter, bland dessa struktur, finans, HR, teknik och kvalitetssäkring, men inte heller där hittar vi något om översättning. Vi som har varit med ett tag minns med visst vemod översättningsbyråerna som grundades av lingvister som Tadeusz Cynkin, Carlos Gisbert, Dieter Hammer, Gunnar Carlsson m.fl. De flesta av dessa byråer är idag omstrukturerade till rena LSP och ägs av aktörer som inte nödvändigtvis vet något om översättning – även om deras projektledare naturligtvis har djup kunskap om verksamheten.

Hur har det kunnat bli på detta sätt? Och med dagens möjligheter till informationssökning och kommunikation, varför väljer inte köparna (LSB – Language Service Buyer) att handla direkt med översättarna (CLP – Contracted Language Professional)?

Komplikation och fragmentering

Förklaringen är att det som på 1980-talet handlade om att översättaren fick ett manus, översatte det på ett antal maskinskrivna A4-ark och skickade till beställaren numera handlar om att ladda ner ett spretigt filpaket med docx-, pdf-, idml, html-, xml-, xlsx- och xliff-filer, förutom minnen i tmx- och tbx-format, filer som ska översättas, användas som referens och uppdateras på olika sätt. Vidare uppdateras filerna under arbetets gång – ofta handlar det om att översätta till tio språk eller flera, någonstans under resans gång kommer en av de inblandade översättarna att upptäcka en horrör i källtexten som måste åtgärdas på samtliga språk utom två därför att det där är en kulturell omöjlighet … (jag kan fortsätta ad vomitum). Och i slutändan ska projektledaren på LSP sy ihop hela rasket till något som kunden kan acceptera (och betala för).

Det säger sig självt att det inte finns någon slutkund eller översättare som har kompetens eller kapacitet att hantera projekt av detta slag, och det är här som LSP träder in med sin kompetens kring just projektledning, med stöd av sin interna teknikavdelning.

Mervärde

Samtidigt bör noteras att det inte är ett självändamål att en LSP fyller ut rymden mellan översättare och slutkund. Som Beninatto och Johnson upprepade gånger understryker måste varje aktör i näringskedjan leverera ett mervärde för att ha existensberättigande. Om projektet är så komplicerat och/eller fragmenterat att en LSP behövs för att hålla i trådarna – bra.

Arbetsflöden

I modern översättningsverksamhet är en LSP alltså inte en passiv aktör som sitter på omfattande kontaktinformation, utan snarare en domptör av arbetsflöden. Arbetsflöden ser olika ut i olika projekt och kan illustreras på mång sätt. Illustrationen nedan är hämtad från Kilgrays dokumentation om arbetsflöden i memoQ.

Som översättare – CLP – bör vi inte i första hand se hur mycket pengar som går att mjölka ut ur ett projekt, utan istället noggrant studera de delar av arbetsflödet där vi kan göra en insats – och göra det bra. Samt identifiera vilka delar som någon annan ska göra och som vi inte ska blanda oss i. Ett vanligt exempel är att LSP gör en projektanalys och föröversätter delar av ett dokument. Här kan det uppstå en tveksamhet om vi som översättare ska gå in och rätta felaktigheter eller ej.

Det enda raka är att LSP antingen låser de segmenten och vi lämnar dem utan åtgärd, eller att vi har i uppdrag att granska och redigera dem, men då ska det arbetet betalas.

Efter avslutad översättning kommer ett granskningssteg, där vi kan få ett projekt i knät som någon annan har översatt. Här måste man vara överens med LSP om ambitionsnivån i granskningen. Handlar det om kontrolläsning, fackgranskning eller korrekturläsning? Det är helt olika saker. Eller är det rentav frågan om efterredigering av maskinöversatt material? Se denna artikel om efterredigering, och artikeln om neural maskinöversättning och komplikationerna i efterredigering av sådan.

Även gränsen mellan stegen granskning (Revision), kvalitetssäkring (Quality Assurance – QA) och språklig kvalitetssäkring (Linguistic Quality Assurance – LQA) är understundom flytande och som översättare kan vi bli inblandade i samtliga. I LQA-steget arbetar man ofta med en LQA-modell som ger struktur åt felsökandet och främjar en neutralt hållen återkoppling till den ursprungliga översättaren. Olika CAT-verktyg erbjuder olika modeller för detta ändamål – en vanligt förekommande är den från TAUS.

Sammanfattningsvis: Arbetsflöden är ett sätt för alla inblandade i ett översättningsprojekt att se sina roller i projektet och förhålla sig till dem.

Marknadsvärde och fördelning

Men hur var det nu med dessa 40–50 miljarder dollar som språkindustrin sätter i rullning per år? Av dessa miljarder omsätts nästan hälften i Europa (kanske inte så förvånande med tanke på Europas splittrade språksituation) och en fjärdedel i Nordeuropa, vilket möjligen är mer förvånande och utan tvekan intressant för oss. Kontraster till detta är att bara 9 % omsätts i Asien (ett vakande öga på Indien och Kina anbefalles), 0,22 procent i Latinamerika (om det beror på en svagt utvecklad språkindustri eller på den usla betalningen för översättning mellan engelska och spanska låter jag vara osagt) och bara 0,03 % på den afrikanska kontinenten (borde vara guldläge för pigga entreprenörer med tekniska skills och kompetens på afrikanska språk).

Vilka är företagen som omsätter pengarna? Det kan vi se på Common Sense Advisorys sammanställning för 2016, som placerar Lionbridge i världstoppen, följt av TransPerfect och HPE ACG. Bland företag som är mer kända för SFÖ:s medlemmar kan nämnas SDL (plats 5), Moravia (10), Semantix (14), Språkservice Sverige AB (21) och Amesto Translations (48). Som bekant har Semantix nyligen förvärvat Amestos översättningsverksamhet, vilket kan förskjuta de företagens siffror några pinnhål, och värdena innefattar även tolkning, vilket är en marknad som fluktuerar mera med världsläget än översättning gör.

Här ser vi att bara 2 språkföretag omsätter mer än en halv miljard kr, 11 omsätter 50–500 miljoner, och 39 omsätter 10–50 miljoner. Därefter följer en grupp på närmare 700 företag som omsätter mellan 0,5 och 10 miljoner kr – och så en lååååång svans på nästan 6 000 företag som ligger under halvmiljonen, och det torde vara i den svansen som de allra flesta SFÖ-medlemmar håller till. (Om någon gör sig en mental bild av en drake här förklarar jag mig helt oskyldig till detta tankesprång).

Den strukturen, med ett omsättningsmässigt relativt litet huvud och en extremt lång svans är typisk för en industri med låga ingångströsklar. För att bli översättare är det ju i princip inget annat än relevant kunskap och en hyfsad dator som behövs (att optimismen kring vad som är relevant kunskap är omåttlig är en annan sak – ty många äro kallade, men få utvalda).

Om vi jämför med bil- och datorindustrin, som kräver enorma insatser av pengar och folk för att bli en aktör att räkna med, hittar vi där runt 80 procent av marknadens omsättning i huvudet, medan svansen är kort. I språkindustrin däremot omsätts inte mer än ca 5 procent av marknadsvärdet i huvudet – resten ligger i svansen. För att åter citera Beninatto och Johnsson: ”Språkindustrin är inte fragmenterad – den är pulveriserad.” Det är något som vi underleverantörer, CLP, bör vara väl medvetna om. Enskilda är vi små, men tillsammans är vi 95 procent och en tungt vägande faktor. Vår svans har ett helt annat inflytande över huvudet än underleverantörer till bil- och datortillverkare någonsin kan hoppas på.

Översättningslandskapet, som var tämligen enahanda fram till för några decennier sedan, har på senare år blivit synnerligen kuperat och vildvuxet, och det är ingen enkel sak att orientera sig och pinka in sitt eget revir. Vi är fragmenterade, och konkurrerar inte sällan med varandra, men samtidigt präglas vår bransch mer än de flesta av samarbete och kollegialitet. Det är något värdefullt som vi ska fortsätta med, och SFÖ spelar en viktig roll i det sammanhanget.